2019年03月28日

sqlite3.exe を利用した CSVインポート/エクスポート

sqlite3exe.png

: インポート先(AAAテーブル)を空にする
"sqlite3.exe" "SQLite3.db" "DELETE FROM AAA"

: CSVインポート (import.csvのヘッダ行は事前に除去しておく)
"sqlite3.exe" -separator , "SQLite3.db" ".import import.csv AAA"
 
: CSVエクスポート
"sqlite3.exe" "SQLite3.db" ".header ON" ".mode csv" ".output export.csv" "SELECT * FROM AAA"
 
: 不使用領域の開放(メモリ最適化)
"sqlite3.exe" ".vacuum"
 
pause
 
タグ:SQL bat
posted by Takashi Inoue at 19:00| Comment(0) | メモ

書籍: The MODEL


 
ビジネスプロセスの構築法に関する一冊。
SalesForce JP SVP や Marketo JP CEO を歴任した著者が、
自ら実践し磨き上げてきた内容を紹介している。
 
本書は著者が米国で投げかけれたという疑問から始まる。
「ヤス、日本の工場ではあれほど細かく生産管理をやるのに、
なぜ営業やその他の工程について何もしないのか?」
 
工場生産から類推すると、以下のようになるだろう。
 
 ・最後に検品をするだけではどこでエラーになったか分からない
  (営業人員の目標達成率を見るだけでは、原因分析が出来ない)
 
 ・工程を分解し、各工程でパフォーマンス測定と検品を行う
  (原因分析や対策が打てるようになる)
 
 ・工程を分解すると、各工程の作業範囲が絞り込まれて生産性が上がる
  (一定のリズムの繰り返しになる)
 
 ・工場長は全体を見て、唯一のボトルネックを改善してゆく。
  (各工程に個別に改善を求めると、仕掛品が大量に発生してしまう)
 
このような考えの下、社内の分業、顧客の分類、商談を分解を行い、
各要素の状態を定義する指標・フェーズ移行基準・緊急対処を行う閾値などを
設定することで、生産性が劇的に改善するという内容である。
記載内容は詳細かつ具体的で、抽象論に留まらない。
 
また、本書では「プロセスの洗練と、人の心の考慮の両立が必要」という主張もなされる。
 
 ・顧客エンゲージメントの評価
  定量データ(利用ログ)と担当者の直感を織り交ぜて評価する。
 
 ・曖昧さを許容する
  メンバー全員に、同じ粒度・同じ精度でデータ入力を求めるのは現実的ではない。
  (メンバーごとにバラバラだが、当人の中では一貫しているので、それを読み取れば良い)
 
 ・マネージャの仕事
  数字を見て状況を想像すること。
  良い仕事といい加減な仕事を峻別すること。
  分業されたプロセス同士の繋がりを見つめ、全体のボトルネックを改善すること。
  メンバーには会社としての優先順位を伝え、数字だけでは評価しないことを伝えること。
 
本書の内容は、SaaSに限らずビジネス一般に適用可能と思われる。
Web上のインタビュー記事も素晴らしいので必見。
 
『マルケト福田康隆氏が伝えたかったSaaSビジネスの核心』
https://marketing.itmedia.co.jp/mm/articles/1902/08/news048.html
 
『SaaS時代のビジネスを問い直す『THE MODEL』が得た大きな反響』
https://markezine.jp/article/detail/30642
 
posted by Takashi Inoue at 00:00| Comment(0) | 書籍

2019年03月25日

書籍: カスタマーロイヤルティの経営


 
サービスマネジメントに関する一冊。
 
本書はハーバード・ビジネス・スクールの教授による著作で、
リピート購入・サブスクリプション型(月額課金)のサービスにおける
企業戦略を研究・解説したものである。
 
4000社を超える調査を背景とした理論・解説・豊富な事例紹介は圧巻の一言。
本書の目玉であるサービスプロフィットチェーン理論は、
従業員満足度・顧客満足度が核となっているため、読んでいて非常に心地良い。
健全性や道徳性が感じられ、多くの人を動かす力がありそうだ。
 
また、近年 SaaS 業界ではカスタマーサクセスという概念が盛り上がり、
多くの書籍が発行され・カンファレンスも行われているが、
その要諦はサービスマネジメントと重なる部分が大きい。
 
もしかすると、本書で語られていることが、
カスタマーサクセスの未来なのかもしれない。
 
--- 要旨 ---
・顧客満足度こそが重要である
 売上・利益・解約率は結果指標・遅行指標であり、
 顧客満足度こそがその先行指標である。
 
・顧客は「結果」を買っている
 結果あってこそのプロセスである。
 プロセスのクオリティを上げる努力は、
 サービスそのもののマイナスをカバーしない
 
・価値の方程式
 価値 = (結果 + プロセスのクオリティ) / (売価 + カスタマーが入手するためのコスト)
 売価を1ドル上げると顧客が1ドル損する訳ではない (結果を高めるなら釣り合い可能)
 
・利益はシェアではなくカスタマーロイヤルティで決まる
 マーケットシェアは実は収益性と関係ない。
 サウスウェストは常に売上業界7位以下だが、常に高収益を上げている。
 
・サービスプロフィットチェーン(SPC)
 適切なマインドセットを持つ人物を高い賃金で採用
 → 豊富な教育、業務を確実に遂行できる仕組み、大きな裁量を与える
 → 高クオリティのサービスが実現
 → 顧客満足度の向上、従業員満足度も向上
 → 収益性の向上
 → 賃金・仕組みへの再投資
 
・サティスファクション・ミラー
 熱心な従業員 → 高いチップ → よりハイレベルなサービス → 両者の関係性が一層向上
 ただし適切なマインドを持つ人員を採用するのが前提。採用時点では技術は必須ではない。
 仕組み(標準化・ITシステム)によって、従業員が確実に結果を届けられるようにする。
 従業員の最大の不満は、顧客に結果を届けられないことである。
 
・既存顧客を大事にする
 新規顧客の獲得コストは既存顧客の保持コストの数倍
 カスタマーの平均保持率が5%増えただけで利益が大幅に増える。
 新製品をできるだけ値引きせずに買ってくれる顧客でもある。
 1回の販売は小さいかもしれないが、生涯を通しての価格は何千倍である。
 
・顧客満足度を高めるには、顧客と接触するエッジ(現場担当)のレベルが鍵
 
posted by Takashi Inoue at 00:00| Comment(0) | 書籍

2019年03月14日

書籍: 最高の結果を出すKPIマネジメント


 
リクルート流のKPIマネジメントを解説した一冊。
 
著者はKPIマネジメントを現業部門で実践するとともに、
そのノウハウをグループ内に広げる活動も行っている。
本書はその講義資料を元に作られていたものである。
 
本書はKPIに関するありがちな誤解を解くところから始まり、
KPIマネジメントの構築手順・運用方法・注意点を紹介した後、
ケース別でマネジメント例を紹介している。
 
KPIを上手く設定できると、業績に良い効果が現れるだけでなく、
メンバーを強くモチベートできるものであると述べている。
 
--- ポイント ---
 
・KPIマネジメントに登場する概念
 ・現在の事業にとっての最重要プロセス (CSF: Critical Success Factor)
 ・それをどの程度実行すると (KPI: Key Performance Indicator)
 ・事業計画が達成できるのか (KGI: Key Goal Indicatior)
 
・KPIの誤解
 ・売上や利益はKPIにならない
 ・売上や利益はKGI(最終的な数値目標)であり、それは結果指標・遅行指標である。
 ・KPIはPerformanceを測定する指標であり、プロセス指標・先行指標である。
 ・KPIは複数の指標の中からKeyとなる1つを抽出したものである
 ・複数の指標を見るのはPIマネジメントであって、KPIマネジメントではない
 
・KPIは信号
 青ならそのまま、黄色なら注意、赤なら止まる、信号は一つでないと事故が起こる。
 交差点に入るずっと前から見えるようにしておく(リアルタイム確認・先行指標)
 信号が複数あると、各人が勝手にどれかだけを選び、それに従うようになってしまう。
 (そうなると、後で何が悪かったのかの振り返りも出来ない)
 信号ルールを破らない範囲で、早く到着してねとして、社員に自由度を与える。
 そして渋滞情報を企業から伝える (組織は目標達成のためのサポートを行う)
 信号ルールは守りつつも、信号から信号の間で急加速する輩も出てくる(燃費が悪化)
 このため、目安時間内 ± α で到着してねとする (率はKPIではなく拘束条件として使う)
 各人が交通状態を加味して走行するようになり、定時到着かつ低燃費となる。
 
・KPIマネジメントで起こりがちな問題
 売上達成のためにコスト度外視でやってしまう問題
 制約率が下がらないように営業を控えてしまう問題
 売上が先か、効率化が先か問題
 
・紹介されている事例
 事例@ 特定の営業活動を強化することで業績向上を目指す
 事例A エリアにフォーカスすることで業績を拡大する
 事例B 商品特性から特定ユーザ数をKPIに設定する
 事例C 時代の変化を先取りして特定の商品にシフトする
 事例D 従量課金モデルでは歩留まり向上から始める
 事例E 採用活動におけるKPIの考え方
 事例F 社外広報は目的を明確にしてKPIを設定する
 事例G 社内スタッフ部門は従業員満足度をKPIにするのが基本
 事例H 集客担当には集客単価を決めて自由に動いてもらう
 事例I 仕事ができるようになるためのKPI
 事例J 人生100年時代を健康に過ごすためのKPI
 
--- 所感 ---
 
私自身が IoT SaaS の事業立ち上げでKPI設定に悩んだ経験があるため、
本書の内容に強く共感を覚え、また「これを早く読んでいれば、、、」という感想を持った。
私が当時KPIマネジメントに感じていたモヤモヤ感は、以下に起因していたようである。
 
 ・SaaS では ChurnRate を見ることが多いが、それは遅行指標である。
 ・Time to Value などの指標もあるが、KGIとその関連性は明確にしておく必要がある。
 ・KGIの分解、プロセスの分解、CSF絞込みのプロセスが甘かった。
 
さらに、KPIマネジメントとコンサル思考・サービスマネジメントとの親和性も興味深かった。
 
 ・コンサル思考「課題の見極め(KGI)→分解→優先順位付け(CSF)→仮説(KPI仮説)」
 ・サービスマネジメント「定量化し、現場に裁量を与え、本部から情報や標準化のサポート」
 ・サービスマネジメント「定量化すれば判断できる。定量化すれば改善できる」
 
posted by Takashi Inoue at 00:00| Comment(0) | 書籍

2019年03月01日

書籍: コンサル頭で仕事は定時で片付けなさい


 
MBA近代経済史の講師による一冊。
巨大な知性と穏やかさを感じる講師であったため興味を持ち購入。
 
本書では少ない時間で高い成果を上げるための方法として、コンサルタント思考の4ステップ「課題を見極め、分解し、優先順位をつけ、仮説を立てる」を提唱し、その手法詳細、ケーススタディ(状況別の適用例)、トレーニング方法を解説している。
 
著者はウォートンMBAからマッキンゼーという驚異的なレベルの人物だが、それでもコンサルタントを経験するまでは週100時間労働でプライベートなしという生活を改善できなかったと述べている。本書はその状態からの試行錯誤の結果がまとめられたものである。
 
極めて平易な文体で書かれており、ケーススタディも一般的な会社で起こりがちな問題ばかりのため、すぐに実務に適用できそうだと感じた。
 
仕事で苦しくなって来た時は、すぐにこの本を読み返したい。
 
 
− 以下、書籍からの要約抜粋 −
 
・定時に帰れないのは、決して仕事量だけが問題ではない
 
・アウトプットの質・量を高めるために、インプット(時間)を増やすばかりになっていないか。
 インプットを増やすことなくアウトプットを高めるには、仕事のやり方を変えるしかない。
 そしてもしそれができれば、アウトプットのレベルは無限に上げてゆける。
 
・コンサル思考は自然には身につかない
 成果を追求するには、人間の直感に抗う必要がある(コンサル脳に切り替える必要がある)
 人間の直感は、目に付いたものを優先し、重要でなさそうなものを無意識のうちに省き、
 手のつけやすいものから手をつけてしまう。
 意識的にコンサル脳に切り替えて、思考の4ステップを使ってゆこう。
 
・仕事が楽しくなる
 思考の4ステップによって高い成果を効率的に生み出せるようになると、仕事が楽しくなる。
 何をすべきか分からないという不安も無くなり、主体性が高まってゆく。
 
・少しづつトレーニングしよう
 コンサル脳は今日からすぐに使えるというものではない。
 著者自身も週100時間労働が90時間になり、80時間になり、やがて定時帰りを達成したが、
 そこまでは長い試行錯誤の時間が必要だった。毎日少しずつ練習してゆこう。
 
・徹底的にトレーニングしよう
 上位マネジメントになるほど正確で素早い意思決定が必要。
 思考の4ステップを徹底的にトレーニングしておく必要がある。
 
・残業をなくすことができれば、人生は二毛作も三毛作もできる。
 
・ケーススタディ
 01: やることが多すぎる
 02: 多部署と一緒に仕事をしている
 03: 自分の知識の範囲を超えている
 04: チームメンバーの力を生かせない
 05: 上司が頼りにならない
 06: 意見がまとまらない
 07: 会議ばかりで自分の仕事ができない
 08: 会議をリードできない
 09: いいアイディアが浮かばない
 10: 予定が後ろにズレ込んだ
 11: 最後の取りまとめを任された
 12: 上司が毎日のように飲みに誘ってくる
 13: アシスタントとの業務連携がうまく回らない
 14: 目の前の仕事に追われて
 15: 早く帰ると家族の機嫌が悪い
 16: 下請けなので自由度が低い
 17: 出張が多い
 18: 上司がずっと残っている
 
著者プロフィール:
https://mba.globis.ac.jp/curriculum/detail/bti/teacher/shibanuma_shunichi.html
 
posted by Takashi Inoue at 00:00| Comment(0) | 書籍